依靠ERP实现业务快速发展几乎是所有企业的目的。不过不要太期望ERP系统能够实现你所有的目的，毕竟ERP不是万能的。

    某家居公司是专业从事客厅、卧室家具的研究、开发、生产与销售的一家企业。随着企业规模的快速发展、业务模式的不断调整和IT技术的突飞猛进，为了适应公司未来业务发展需求，2009年该公司实施速达系统，旨在构建一个全新的集成的ERP信息系统作为支撑业务快速发展的内部管理平台。该公司所选择的速达系统当时作为全球第三大的ERP系统软件，在家具领域里拥有比较多的应用实践，典型应用客户如Cascade Designs、Simmons、Bassett、RSI、康升、穗宝等。在线了解：http://www.sudatianyao.cn/goods-207.html

    然而，该公司的速达系统实施并非一帆风顺，由于内部和外部的种种原因，该公司的系统上线时间比原定的计划推迟了几个月，并由于最初系统目标设置不合理（比如排产到人等）和解决方案在一些点的考虑不周等问题，加上该公司生产工艺手工程度高、作业流程规范度低，产品结构复杂、种类繁多，在生产管理方面可变因素大、随机性较强等因素，项目实施推进过程遭遇了一定困难和曲折。

    为了解决这些问题，该公司积极发动内部力量和寻求外部资源，经过了一年多的系统和管理的持续改进，已经结合该公司的管理现状进行了相应的改造，实现了以下一些改进：

    应用速达配置件强大的选配和报价功能来满足该公司销售端灵活多变的定制化营销模式，并将前端获得订单快速关联到工厂的生产排产环节；

    为了满足市场的效率优先，该公司充分利用了原有开发的门店分销系统和条码系统等的功能进行联动，并通过速达的开放式接口进行整合；

    构建了产品套件和单件的关联关系，满足按单件生产和按成套出库的管理要求，并简易化了生产扣料处理的方式；

    初步搭建了财务和业务的集成一体平台，为企业进一步实现财务管控打下基础。

    但是由于对速达系统的过多开发也带来了一定的系统应用问题，加上该公司在管理流程和制度上的一些不完善的地方，以及历史数据的一些不准确、不完整，使得相应的部门不得不投入了大量的人力去跟踪和修正系统异常或者其他人为错误，这些都给爱家家居进一步提高信息系统的应用价值带来了障碍，使得该公司上下对速达这套系统充满了怀疑和不确定的态度。

    速达系统何去何从？该公司启动了IT评估与规划项目，将此问题作为重点进行分析研究。通过资料搜集和调研访谈，项目组发现该公司速达系统应用存在如下几大类问题：

    根据项目组对该公司的ERP应用问题的分析了解，目前该公司ERP存在的问题除了一些软件本身和实施商选择实施方案的问题外，很大一部分是管理和流程的规范化问题。该公司是一个非常注重销售端效率的企业，灵活多变的需求响应模式给整个供应链和物流带来比较大的压力，如果管理上不能有效的配合的话，任何信息系统都是无法达到应有的使用效果的。

    某种意义上讲， ERP系统更多的是一种管理理念，涉及到企业全局的资源优化管理，实施ERP的过程是将管理理念规范化、数据化、流程化，并将业务模式固化在软件系统中的过程。所以要软件能顺畅地使用起来，业务必须与ERP紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气，并通过ERP的理念不断改进企业管理。

    企业要往更高层次发展，必然需要有好的管理手段去解决各类焦点问题，包括营销、内部生产配套、财务运作问题以及更深层的国际化发展问题等。但需要认清的是，这一过程中，系统是工具，企业自身的管理体系才是根本，因此不能只为了系统而实施系统，而且应该立足管理的本质去改善流程和应用系统。

    信息化系统项目实施，人是项目成功很重要的因素。推行信息化就是企业推行一种管理和规范人的行为，肯定会受到各方面的阻力。一个优秀的信息化系统，是根据企业的实际模式及需求相互结合，相互适应，相互改善而制定的。所以对于信息化项目来说真正能够实现效益的实体不是系统软件本身，是软件的操作者通过规范的业务流程进行良好的应用才给企业带来效益，没有实现良好的应用，功能再好的软件最终也只能进入“回收站”。如果只是软件实施的问题，一个信息化主管就够了，从软件安装调试到应用培训，至最后使每个涉及信息化项目操作的员工的电脑桌面都增加一个“程序快捷方式”。但谁来调配操作者使用，应该让他们以什么样的程序来执行？所以，信息化项目实施的关键还在于调配人力，协调各部门的工作，需要企业的高层管理者进行宏观掌控，从管理上推行制度要求，实现多元配合。或者说需要的是“权力配合”与“全力配合”。

    通过项目组的技术分析和业务模式判断，该公司当前的信息化应用在系统层面上可优化的内容主要包含了这几个方面：

    配合流程改进对系统进行出库管理环节的优化

    根据财务核算需要，调整财务及成本管理方法并对系统模块进行调整

    对存在的数据异常问题进行检查和调优

    配合基础数据的整理和规范化推进，对基础数据进行系统维护，减少人工处理

    其它应用环节中有影响的问题点的逐步调优

    同时，在像该公司这样一个经营模式灵活性强，生产作业标准化程度低，涵盖业务板块广（分销、零售、物流、生产、外协等）的集团型公司，要应用好一个标准化的ERP套件，实现对企业的优化管理，是一项庞大而复杂的系统工程。在系统已经实施上线之后进行优化，更是必须综合考虑各方面的因素，制定正确的、切实可行的策略，才能保证任务的顺利完成。根据项目组的调研分析，我们建议该公司如下的推进策略：

    急用先行，逐步优化

    系统优化是一项长期、持续的工程，不可能一蹴而就。我们建议爱家家居应当首先选择对现行业务或管理影响比较大、无法绕过的问题去重点解决，再逐步去考虑其他的对于经营管理有影响的问题点的优化。在优化的过程中，不断对整体解决方案进行验证，对发现的新问题及时解决和跟踪，逐步形成真正切实可行的系统实施方案。

    先业务后管理

    像速达这样的大型ERP系统是一个非常复杂、庞大的软件平台，因此在应用这样的套件去支撑业务和变革管理的过程中需要有正确的方法和步骤，一般的原则是由易到难、由业务到管理、再到经营决策等几个阶段。特别对于该公司这样数据化、规范化基础比较薄弱的企业，我们建议在系统优化的过程中应当更加着重对业务流程和业务处理的规范，只有当相应的业务数据、业务流程有了一定的基础之后，再从提高管理和经营决策的角度对系统进行优化。

    先试点后推广

    因为该公司的系统应用涉及面比较广，各个区域不同的门店都通过一个平台来进行订单的往来，存在各地管理水平差距比较大、沟通困难等主客观因素，这些不一致性可能会造成对优化工作推进的影响。为了能解决这个问题，我们建议采用先试点后推广的策略，即首先选择管理基础比较好、在业务量和业务类型等方面具有代表性的分支进行试点，检验成功后再推广到其他点。

    基于此，我们初步构思了该公司的信息系统优化蓝图，分三个步骤开展速达系统优化工作：

    第一步：关键业务流程优化，确保数据准确，特别是财务数据

    从信息化战略看，该公司的高速发展必然需要一个数据精确可信的信息平台予以支撑，所以需要优化从分销到生产以及财务的关键业务流程，解决目前系统应用在成本核算方面存在的核心问题。

    同时，结合管理的推进，并通过对该公司速达系统的检查诊断，解决一些数据不规范、不完整和数据异常的问题。

    第二步：从辅助管理手段提升上进行系统优化

    从横向业务线条看，在初步理顺从总部到终端业务链条之后，需要对排产、物料计划、外贸管理、CRM系统整合等问题进行综合考虑，优化整个供应链，建立快速订单流转体系，加快市场响应效率。

    这一阶段还可以根据实际需要逐步建设速达外围的管理支持信息系统，如BI系统、电子商务门户等，满足统计分析报表、网上交易等方面的要求。

    第三步：持续优化，实现系统操作的便捷性和人性化

    持续优化和处理一、二期范围以外的其他待定的优化问题，改善系统作业的具体过程和可操作性，提升系统作业人员的效率 。

    在以上进行信息化系统的改善优化的过程当中，特别需要强调的是，管理和系统优化齐头并进，两手都要抓，两手都要硬。

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